07 Bedrijfsvoering

Elke dag werken we met ruim 160 bevlogen collega’s aan een thuis voor onze huurders, nu en in de toekomst. Onze strategische koers is daarbij dé leidraad bij ons denken en doen. Het is ons kompas, dat richting geeft aan de keuzes die we maken en de activiteiten die we uitvoeren. In ons dagelijks werk laten we ons inspireren door de drie pijlers uit onze koers; we hebben oog voor ieder mens, we gaan voor duurzaam en we zijn vernieuwend.

De strategische koers biedt houvast, maar geeft ook voldoende ruimte om mee te bewegen met de wereld om ons heen. Zo kunnen we goed inspelen op ontwikkelingen en veranderingen. En dat bleek in 2020 erg nodig; de coronacrisis had een grote impact op ons dagelijkse werk. Wat dit betekende en hoe we dit aanpakten, is te lezen in paragraaf 7.2 Organisatieontwikkeling.

Een aantal opgaven uit onze strategische koers is groot, complex en onvoorspelbaar door de snel veranderende maatschappelijke context. Deze opgaven kunnen we alleen realiseren als we meerjarig en in samenhang activiteiten uitvoeren, binnen onze organisatie en met onze samenwerkingspartners.

Binnen de drie pijlers van de strategische koers, sturen we hierop vanuit drie programma's, waarin we werken aan de volgende doelstellingen:

• Programma Wonen, Welzijn & Zorg: samen meer ouderen en kwetsbare doelgroepen goed thuis laten wonen;
• Programma Vernieuwend Actium: meer lef, plezier, kennis en kunde om te blijven verbeteren en vernieuwen;
• Programma Duurzaam Actium: verkleinen van onze ecologische voetafdruk door met al onze activiteiten niet meer CO₂ en andere schadelijke stoffen uit te stoten dan de aarde kan verwerken, samen met huurders en samenwerkingspartners.

Onze activiteiten die hebben bijdragen aan het behalen van deze doelen, leest u door het hele jaarverslag heen. Vanuit de programma’s sturen we op samenhang van de activiteiten en houden we in de gaten of de programmadoelen in 2021 worden gehaald. De drie programma’s liggen eind 2020 op koers. Wel merken we dat het balanceren is tussen wat de ambities van ons vragen en wat we als organisatie aankunnen. Dit leidt er toe dat we soms moeten versnellen of juist vertragen. 

Onder organisatieontwikkeling verstaan wij het proces waarbij onze medewerkers zich blijven aanpassen, verbeteren en vernieuwen, en daarmee de organisatie als geheel ontwikkelt. Dit doen we vanuit onze strategische koers en in reactie op invloeden van buitenaf. Zo willen we een goede en eigentijdse verhuurder, samenwerkingspartner en werkgever zijn.

De filosofie van de lerende organisatie helpt ons daarbij. We geloven dat onze collega’s het beste kunnen werken en ontwikkelen als ze vanuit hun eigen vakmanschap en talent hun werk als een dagelijks leerproces beschouwen. Waarin ze ruimte hebben om nieuwe dingen uit te proberen. En waar ze leiding ontvangen dat het leren versterkt. De afgelopen jaren besteedden we veel aandacht aan deze lerende houding en omgeving, en aan faciliterend leiderschap. Dat betaalde zich in 2020 uit, toen we te maken kregen met de coronapandemie.

De coronapandemie zette ons werk behoorlijk op z’n kop. Hoe we daarmee omgingen, leest u hier:

• We vormden begin maart 2020 een crisisteam, dat mogelijke scenario’s rondom de corona-uitbraak in Nederland voorbereidde;
• Na afkondiging van de eerste lockdown op 16 maart 2020 werkten binnen twee dagen bijna alle collega’s vanuit huis, met de juiste ICT-middelen. We leerden in sneltreinvaart nieuwe digitale werkwijzen en vaardigheden.
• Onze dienstverlening werd direct aangepast; eerst konden we alleen de spoedsituaties oppakken. Al snel pasten we ons werkproces steeds aan binnen de geldende regels. Dit betekende soms dat er elke dag nieuwe werkwijzen nodig waren. Er werd veel overlegd, geprobeerd en aangepast.
• Er ontstonden spontane ideeën en experimenten voor contacten met huurders en verbinding tussen collega’s. Nieuwe werkmethoden en rituelen werden ontdekt.
• Er was veel begrip en saamhorigheidsgevoel in dit uitzonderlijke leerproces. De basis van ‘uitproberen en aanpassen’ werd veelvuldig toegepast. We voelden onzekerheid en ongemak door de situatie, maar ook compassie voor en verbinding met elkaar.
• We zochten alternatieven voor onze personeelsdagen om het gevoel van gezamenlijkheid vast te houden. Hoewel we fysieke ontmoeting enorm missen, gaven de digitale alternatieven zoals het duurzaamheidsfestival, de eindejaarsbijeenkomst met bingo, online workshops over onze duurzaamheidsvisie en digitale lunches met onze directeur-bestuurder, een hoop energie.
• Leidinggevenden konden de opgedane kennis uit de leiderschapsleergang ‘Vanuit kennis naar groei’, die we in 2019 en 2020 volgden, toepassen in de praktijk. Zoals kunnen omgaan met onzekerheid en het niet-weten, ruimte geven voor experiment en reflectie, maatwerk toepassen en verschil durven maken in aansturing binnen en tussen teams, onontdekte talenten van collega’s later floreren, sturen op resultaat, doelen en verbinding.
• We hielden een groot onderzoek onder collega’s met de vraag: ‘Wat leren we van de coronasituatie? Wat willen we vasthouden, als we straks zelf weer mogen kiezen waar en hoe we werken? Waar zijn we trots op? Waarover maken we ons zorgen?’ De uitkomsten vertaalden we in een Strategie Nu & Straks. Daarmee gaven we duidelijkheid over onze manier van werken tijdens de overheidsmaatregelen en ontdekken we samen hoe we straks willen blijven werken. Ook hieruit bleek dat het saamhorigheidsgevoel groot was; we doen het samen!
• En ondanks het werken op afstand, het wennen aan andere werkwijzen, de combinatie van thuis werken en thuis onderwijs geven, angst en onzekerheid over het virus, frustraties over wat niet lukt… bleef onze dienstverlening doorgaan. Onze collega’s gingen op afstand de wijk in voor reparaties, inspecties, bouwprojecten, gesprekken. Huurders en woningzoekenden werden via allerlei thuiswerkplekken telefonisch of via e-mail te woord gestaan. Nieuwe collega’s kwamen in dienst. Nieuwe samenwerkingen werden opgestart. Voorgenomen activiteiten werden uitgevoerd. U leest het in dit jaarverslag. Dat maakt ons enorm trots! We hebben ontzettend veel geleerd samen, en met elkaar konden we blijven staan voor onze huurders.

Visie op duurzaamheid

De coronapandemie was niet de enige ontwikkeling waarop we in 2020 inspeelden. De grote opgave die we als woningcorporatie hebben op het gebied van duurzaamheid, vertaalden we in 2020 in een visie voor de komende jaren. Dit deden we met collega’s en stakeholders. En om deze visie direct in ons werk te kunnen toepassen, volgden alle collega’s een workshop over onze duurzaamheidsthema’s.

Vernieuwen met samenwerkingspartners

En in 2020 hebben we onverminderd doorgezet in samenwerking met partners, ondanks de coronapandemie. Ook hier moesten we zoeken naar nieuwe werkwijzen, maar soms bleek digitaal samenwerken juist voordelen te hebben. Sneller contact, minder reistijd en nieuw digitale tools waarin we makkelijk informatie vergaren en delen. We initieerden en participeerden in een aantal innovatieve pilots, zoals Drenthe Woont Circulair, De Drentse Bouwstroom, het actieprogramma Weer Thuis, Thuiskompas, Mijn Buurt Assen en in het dataLAB. We merken dat we er niet meer om heen kunnen; in complexe vraagstukken moeten we sámen optrekken, kennis delen en naar oplossingsrichtingen zoeken. Samen hebben we meer impact in belangrijke, maatschappelijke vraagstukken. Een organisatieontwikkeling die de komende jaren steeds belangrijker zal worden!

Verbeteren dienstverlening 

Zie hoofdstuk 3

Personeelsbestand

Actium had op 31 december 2020 165 medewerkers in dienst. Dit zijn alle medewerkers met wie wij ons werk verrichten, ongeacht contractsoort. We maken bewust gebruik van een flexibele schil als het gaat om invullen van functies. De arbeidsmarkt verandert; er is sprake van krapte. We zien dat bepaalde beroepsgroepen schaars zijn en dat het vinden van tijdelijke ondersteuning niet altijd via de reguliere werving lukt. Dit lukt wel door het inhuren van zzp-ers of via een detacheringsconstructie.

Voor 2020 begrootten we 149,18 fte. Eind 2020 hadden we totaal 150,6 fte in dienst. De gerealiseerde bezetting is altijd een samenspel van extra inzet op de ene afdeling en minder inzet elders. We weten dat een aantal vacatures nog wacht op invulling en dat bepaalde formatieruimte niet is ingevuld. Daarnaast zien we behoefte aan extra capaciteit vanwege ziekte en projecten.

In-, door- en uitstroom

Er kwamen in 2020 18 nieuwe medewerkers in dienst (15,46 fte). Tien medewerkers (8,56 fte) gingen uit dienst, of omdat ze de pensioengerechtigde leeftijd bereikten, of omdat ze elders een baan aanvaardden.

Ook stroomden medewerkers door naar een andere functie. Drie medewerkers solliciteerden op een interne vacature en werden benoemd. Twee van hen werden benoemd op een functie binnen Actium. Een medewerker werd benoemd op de functie van de urgentiecommissie van Thuiskompas. Deze medewerker blijft bij Actium in dienst, maar de kosten worden in rekening gebracht bij de deelnemende corporaties.

Daarnaast boden we ruimte aan tien stagiaires in 2020.

Ontwikkeling salariskosten

Hoewel de gerealiseerde bezetting iets hoger ligt dan de begrote bezetting zien we dat de realisatie van salariskosten, sociale lasten en pensioenlasten lager dan begroot uitkwamen. Dit heeft te maken met het feit dat we gebruik maken van de flexibele schil. We huren medewerkers in op formatieplaatsen via andere constructies als bureaus en zzp-ers. Op 31 december 2020 huurden we in totaal 8,2 fte in. 

De opleidingskosten waren voor 2020 begroot op € 204.937. Daarnaast begrootten we de inzet van het individueel loopbaanontwikkelingsbudget op € 91.568. Onze totale opleidingsbegroting voor 2020 bedroeg € 296.505.

We realiseerden bijna 90% van de opleidingsbegroting (€ 183.550 van de € 204.937). En 54%  van de begrote individuele loopbaanbudgetten (€ 49.497 van € 91.568) werd daadwerkelijk besteed. Wij zagen dat corona hierop van invloed is.

Vanaf maart 2020 werden opleidingen uitgesteld. Door onszelf omdat de focus lag op het continueren van de dienstverlening in aangepaste vorm en op het thuiswerken en minder op training/opleiding én doordat opleidingen niet doorgingen in verband met coronamaatregelen. Zowel wij als de opleiders moesten wennen aan de nieuwe situatie. We zagen dat afdelingen hun plannen bijstelden voor de begrote opleidingen die niet door konden gaan. Individuele doelen werden gedeeltelijk ‘on hold’ gezet en maakten plaats voor afdelingsdoelen. Het aanbod van gratis webinars groeide door corona. Een flink aantal collega's heeft daar dan ook gebruik van gemaakt.

In 2019 en 2020 volgden het managementteam en middenkader de leergang 'Van kennis naar groei'. In het derde trimester dienden we een aanvraag in voor een subsidie voor deze opleiding. Bij het schrijven van het jaarverslag is bekend geworden dat Actium een subsidie van een kleine € 10.000 is toegekend. 

Het ziekteverzuimpercentage over het jaar 2020 bedraagt 4,34%.

Ziekteverzuimontwikkeling

Begin maart werd ook in Nederland covid-19 geconstateerd. Hoewel deze pandemie had kunnen leiden tot een stijging van het verzuim, met name kort en middellang, zagen we juist een tegenovergestelde beweging. Dit verzuim daalde vanaf maart. 

Het ziekteverzuimpercentage wordt met name bepaald door langdurig ziekteverzuim. De redenen voor arbeidsongeschiktheid zijn verschillend; lichamelijk en mentaal, werk- en niet-werk-gerelateerd of combinaties daarvan. Vanaf september zien we een daling van het langdurig verzuim door (gedeeltelijk) herstel van medewerkers. Deze daling zette zich door in de daarop volgende maanden. 

We zijn periodiek met de betreffende medewerker in nauw contact met de bedrijfsarts over mogelijkheden voor re-integratie. De spreekuren met de bedrijfsarts gingen gewoon door ondanks de coronasituatie. Ze vonden alleen niet op kantoor, maar online, plaats.  

Onze invloed als werkgever

We zijn ons bewust dat wij als werkgever verzuim kunnen beïnvloeden, zeker als het gaat over werk-gerelateerd verzuim. We proberen verzuim te voorkomen door goed in contact te blijven met onze medewerkers over hoe het met ze gaat en wat ze nodig hebben om hun werk te kunnen doen. In verbinding blijven, vraagt vooral in de huidige thuiswerksituatie extra aandacht. 

Om signalen van verzuim te kunnen herkennen organiseerden we in samenwerking met onze bedrijfsarts een signaaltraining voor leidinggevenden.

Lichamelijke gezondheid

Vanaf maart werkten we zoveel als mogelijk thuis. Sindsdien boden we de mogelijkheid aan medewerkers om kantoormeubilair te lenen en is voor iedereen een goede set aan ICT-middelen beschikbaar. Daarnaast realiseerden we onze eigen leaflets ‘zo stel je je perfecte werkplek in’ en ‘zo werk je thuis prettig’.

Ook lichaamsbeweging heeft effect op de gezondheid. Neurowetenschapper Erik Scherder vertelde ons tijdens een Acti-pod-ium over het effect van bewegen op de (mentale) gezondheid. Om de gezondheid van onze medewerkers te bevorderen, startten we in augustus met een stappenchallenge.

Mentale gezondheid

Corona had een nadelig effect op de mentale gezondheid van onze medewerkers; vooral in combinatie met thuiswerken en thuisonderwijs van de kinderen. Toen we vanaf de zomer ons kantoor wat meer openstelden voor de collega's zagen we daarvan het positieve effect. Omdat het thuiswerken wel de norm bleef, boden we in het derde trimester twee webinars omtrent werkorganisatie, timemanagement en werkenergie aan. Deze waren snel volgeboekt en krijgen in 2021 een vervolg.

Het jaar 2020 stond voor informatievoorziening en automatisering vooral in het teken van verdergaande digitalisering en overal werken. Ingegeven door de coronamaatregelen maakten we het overal werken en het digitaal vergaderen mogelijk voor alle Actium medewerkers, zodat het thuiswerken geen beletsel vormde. Binnen twee dagen hebben we gerealiseerd dat iedereen thuis kon werken.

DigiT®

Vanuit het (deel)programma DigiT® gingen we verder met de kansen en mogelijkheden die nieuwe technologie en Datagedreven werken biedt:

• we ontwikkelden 2 robots als experiment voor de geautomatiseerde afhandeling van administratieve bulk (facturen en archivering);
• we ontwikkelden de inrichting en het gebruik van het Actium Dataplatform door. In dit Dataplatform verzamelen we data uit interne bronsystemen en uit externe bronnen op één centrale plek. Dit gebruiken we voor data-analyses, Power BI rapportages, dashboards voor interne sturing en datavisualisaties. Dit stelt ons in staat om onze data-analyse en informatievraagstukken flexibel en doortastend aan te pakken. En te werken aan de verdere ontwikkeling van onder meer datagestuurd onderhoud, voorspelling en gerichte en preventieve activiteiten;
• voor het digitaal werken zijn we een project gestart voor de overgang naar Microsoft365 cloud, waarmee we voorbereid willen zijn op meer functionaliteit en flexibiliteit in de toekomst.

In 2020 realiseerden we de noodzakelijke upgrade van het kernERP Empire naar release R19. Hiermee is de doorontwikkeling en de ondersteuning van het primaire systeem voor Actium gewaarborgd.

Net zoals in voorgaande jaren, namen wij ook in 2020 deel aan de Aedes Benchmark. Hiervoor leverden wij gegevens aan over het huurdersoordeel, bedrijfslasten, duurzaamheid, onderhoud&verbetering en beschikbaarheid&betaalbaarheid. Ook namen diverse medewerkers deel aan verdiepende sessies over de Benchmark en de benchlearningsessies. Vanwege de maatregelen rond corona gebeurde dat in digitale sessies. Ook deze digitale sessies bleken geschikt om ervaringen en ideeën uit te wisselen met andere corporaties en elkaar te inspireren.