09 Risicoparagraaf

Wij hebben een duidelijke strategie om onze volkshuisvestelijke doelen te realiseren. Hierbij is het aangaan van risico’s onvermijdelijk. De directeur-bestuurder is eindverantwoordelijk voor het bepalen van wat daarbij maximaal acceptabel is, oftewel welke risiconiveau acceptabel is. Met behulp van risicomanagement maken we inzichtelijk welke risico’s we lopen en welke maatregelen we treffen om deze risico’s te beperken tot een aanvaardbaar niveau.

In 2020 actualiseerden we ons risicomanagementbeleid. In het risicomanagementbeleid liggen onder meer de gemaakte beleidskeuzes en de verantwoordelijkheden over het risicomanagement vast. Het risicomanagement is geïntegreerd in onze planning&control-cyclus. In tussentijdse rapportages doen we verslag van de voortgang van de realisatie van onze doelen en geven we een financiële verantwoording. Ook leggen we in deze rapportages verantwoording af over risico’s en beheersmaatregelen. De risico-inschatting en de werking van de beheersmaatregelen worden op deze wijze periodiek beoordeeld en waar nodig herijkt. Door het uitvoeren van interne audits, gebaseerd op risk-based auditing, beoordelen we beheersmaatregelen op hun opzet, bestaan en werking.

Gezien onze maatschappelijke doelstellingen kiest Actium ervoor een risicobewuste corporatie te zijn. Om ons vermogen optimaal in te kunnen zetten ten behoeve van onze volkshuisvestelijke doelen gaan we weloverwogen om met de mogelijke risico's. Dit is terug te zien in onze huidige gezonde financiële positie. Wij proberen risico’s zoveel mogelijk te beperken, mits de (kosten van de) beheersmaatregelen in een gezonde relatie staan tot de hoogte van de mogelijke risico’s, passend bij onze taakstelling.  Deze risicobereidheid vertaalt zich onder meer in het aanhouden van een hogere financiële buffer dan voorgeschreven door de externe toezichthouders. Ook hebben we een voorkeur voor een zekere bedrijfsvoering in plaats van een eventuele resultaatmaximalisatie.

In 2020 herijkten we onze risico-inschatting. Dit heeft geleid tot een aanpassing van onze normen in het financieel beleid. In het vorige hoofdstuk is dit nader toegelicht. 

Hoewel we geen expliciet systeem voor het vastleggen van soft controls kennen, zijn we ons zeker bewust van het belang hiervan. Het is de basis voor een goed werkend risicomanagementbeleid. Ons uitgangspunt is dat risicobeheersing voor een groot deel wordt bepaald door gedrag. Een belangrijke soft control is de ‘tone at the top’. De soft controls zijn een belangrijk onderdeel van de zogenaamde ‘checks and balances’ op bestuursniveau. Zo organiseren we formele en informele contactmomenten tussen de leden van de RvC en het managementteam, zodat de RvC breder wordt geïnformeerd dan alleen door de directeur-bestuurder. Ook worden medewerkers uitgenodigd bij RvC-vergaderingen om nadere toelichting te geven op specifieke onderwerpen. Zo streven wij naar optimale transparantie over ons beleid, ook richting de toezichthouders. 

Vanuit de afspraak dat we minimaal één keer per jaar de strategische risico's herijken en bespreken met de RvC, hebben we ook in 2020 een herijking uitgevoerd. We hebben beoordeeld in hoeverre de effecten van de corona pandemie onze doelstellingen kunnen beïnvloeden en waar nodig is dit in onze strategische risico's verwerkt. Binnen de 17 onderkende strategische risico's onderkennen we vijf toprisico's waar we ons in de managementrapportages op focussen. 

Onderstaande tabel geeft de bruto risicomatrix weer. 

Voor ieder risico zijn maatregelen benoemd waarmee we ze proberen te beheersen.  Dit kunnen bestaande, werkende of nog te implementeren maatregelen zijn. Onderstaande matrix geeft inzicht in de risico-inschatting, rekening houdend met de al werkende beheersmaatregelen.  Voor de 5 –toprisico’s is de beweging van bruto naar netto inschatting weergegeven in onderstaande overzicht.

Toelichting belangrijkste risico's

We hebben een 'top vijf' benoemd, op basis van de ingeschatte kans dat dit risico zich voordoet en de mogelijke impact ervan.  Het gaat om de volgende risico's: 

• Investeringsruimte - De kans bestaat dat wij onze investeringsopgave niet kunnen realiseren als gevolg van gewenste investeringen in duurzaamheid in combinatie met de gevraagde uitbreidingsopgave, stijgende bouwkosten, stijgende bedrijfslasten en mogelijke lagere waardering van ons vastgoed als gevolg van de pandemie en de recessie die hier uit voort kan komen.
• Betaalbaarheid  - Investeringen als gevolg van economische ontwikkelingen, duurzaamheidsambities en woningmarktontwikkelingen kunnen leiden tot huurverhogingen, wat een risico met betrekking tot de betaalbaarheid van onze woningen met zich meebrengt. Vermindering van inkomsten van onze huurders door een mogelijke recessie als gevolg van de pandemie-crisis brengt het betaalbaarheidsrisico voor onze huurders met zicht mee.
• Landelijke politiek - We kunnen te maken krijgen met regels, heffingen en besluiten met een nadelig effect, zoals: 
  • ​duurzaamheidsambities die onvoldoende kunnen worden waargemaakt in verband met technologische ontwikkelingen en financiële haalbaarheid;
  • de verslechtering van de leefbaarheid in wijken (gemengde wijken verdwijnen) door de inperking van het  domein van de corporatiesector (door passend toewijzen en de beperkingen van de woningwet).
  • korte termijn keuzes n.a.v. de pandemie crisis die nadelige gevolgen hebben voor de organisatie en/of huurder.
• Verhuurbaarheid intramurale zorgcomplexen - De kans bestaat dat intramurale zorgcomplexen onbetaalbaar worden en de financiële stabiliteit van de zorgaanbieders onder druk komt te staan met als gevolg leegstaand vastgoed en dalende huuropbrengsten.
• Leefbaarheid wijken / kwetsbare huurders - Cumulatie van kwetsbare groepen in wijken (zorgbehoevenden, mensen met verward gedrag, financieel afhankelijken, statushouders) kan leiden tot een verminderde leefbaarheid.

Vanaf 1 januari 2020 hebben wij de zogenaamde OOB-status - een Organisatie van Openbaar Belang. Voor het intern beheersingssysteem heeft dit tot gevolg dat we nog meer dan voorheen moeten laten zien dat we in control zijn. In 2020 zijn we dan ook verder gegaan met het verder verankeren van het proces- en risicomanagement in de organisatie.  Voor de belangrijkste processen zijn vanuit afdelingsoverschrijdende procesketens de operationele risico’s en beheersmaatregelen in beeld gebracht. Deze werkwijze draagt bij aan onderling begrip voor elkaars werk maar ook aan het vergroten van procesmatig denken en het verankeren van risicomanagement daar waar de risico's zich voor kunnen doen.

Onderdeel van het operationeel risicomanagement is de uitvoering van het controlejaarplan, dat tot stand komt vanuit geïdentificeerde risico’s en actuele ontwikkelingen. Hiermee laten we zien in hoeverre processen in control zijn en geven we invulling aan een continu verbeterende organisatie door het formuleren en monitoren van verbetervoorstellen.

Onderdeel van het operationeel risicomanagement betreft de uitvoering van het controlejaarplan, dat tot stand komt vanuit geïdentificeerde risico’s en actuele ontwikkelingen. Meer dan voorheen geven we aandacht aan het formuleren en monitoren van verbetervoorstellen.

Nadat de korte termijn acties in de bedrijfsvoering waren uitgezet, is al snel gestart met een risico-inventarisatie van de mogelijke gevolgen van de coronacrisis voor Actium. De risico’s zijn in beeld gebracht en voor de belangrijkste risico’s zijn een aantal scenario’s uitgewerkt die inzicht geven in de consequenties op onze financiële ratio’s.

Naast een aantal operationele risico’s onderkennen wij de volgende risico’s met mogelijk materiële impact op onze financiële ratio’s: 

• Het risico op waardedaling van onze vastgoedportefeuille waardoor onze investeringscapaciteit afneemt en we niet aan onze uitbreidingsopgave kunnen voldoen. We zullen deze ontwikkeling blijven volgen en in scenario’s uitwerken. Afhankelijk van het scenario kan de impact hiervoor hoog worden.
• Het risico op huurachterstanden neemt toe als gevolg van wegvallen van inkomsten van onze huurders. We treffen een aangepaste regeling voor huurders die kunnen aantonen dat ze betalingsproblemen hebben als gevolg van het coronavirus. We schatten de financiële impact op het totaal resultaat als laag in.
• Op het moment dat de overheidsmaatregelen leiden tot het stilleggen van projecten en onderhoudswerkzaamheden kan dit leiden tot financiële druk bij leveranciers en aannemers waardoor de kans op faillissementen groter wordt. In dit scenario worden projecten mogelijk duurder en de doorlooptijden langer, een inschatting van de impact is lastig te geven. We blijven de ontwikkelingen volgen.
• Door ziekte en/of door het sluiten van fabrieken als gevolg van de pandemie, kunnen er leveringsproblemen ontstaan in de aanlevering van bouwmaterialen. Dit kan leiden tot vertraging in bouwprocessen, zowel in de nieuwbouw als in het planmatig onderhoud, waardoor projecten mogelijk duurder worden en de doorlooptijden langer worden. We blijven de ontwikkelingen volgen.
• Door gedeeltelijke instorting van de economie als gevolg van de overheidsmaatregelen zou de inflatie structureel lager kunnen uitvallen. Dit heeft een negatief effect op de huuropbrengsten en daarmee op ons operationeel resultaat, ondanks de waarschijnlijk ook iets lagere kosten. We houden de ontwikkeling van de inflatie in de gaten.

Dit scenario maakt het waarschijnlijk dat we de prestatieafspraken op onderdelen niet halen. In de afstemmingen met stakeholders hebben we hier aandacht voor.

De ontwikkelingen en maatregelen rondom de coronacrisis zijn nog steeds volop in beweging. De risicoanalyse, maatregelen en scenario’s blijven in deze situatie regelmatig onderwerp van gesprek.

Ondanks het feit dat we wellicht niet al onze maatschappelijke doelen realiseren, lijkt het financiële risico vooralsnog sterk mee te vallen. De financiële continuïteit is niet in het geding.